公司坐落于马鞍山市经济技术开发区,厂房面积2500平方米,现有员工58人,各种大中型加工设备40余台套,2003年通过ISO-9001质量体系认证。我公司专业生产和销售SYB系列液压破碎锤以及各种品牌破碎锤上下缸体、导向套等,批发零售各种型号的破碎锤主体。

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怎样做好机械行业人才评价体系

时间:2014-05-08 作者: 编辑: 点击:465 Views
  

机械行业如何做好人才评价体系?在针对机械行业的某大型机械装备集团公司的现状后,人力资源专家华恒智信给出了以下建议:1、建立人才评价系统。构建科学合理的人才评价体系是建立企业内部人才库的必要前提。2、建立人才评价记录系统,为培养人才奠定数据基础,有效整合集团整体人力资源。结合企业、岗位工作特点及人员特点,建立人员评价的核心指标。并且华恒智信认为科学、合理的人才评价体系可以给机械行业的管理者提供全面、客观、详细的信息,同时也能给人才本身提供一定的指导意见,让其明白哪里存在不足,并引导其改进行为,从而使有限的人力资源得到更多的保护和利用。人才评价机制是建立和完善人才竞争机制、监督机制的基础,人才评价体系是为了实现人事人才管理科学化、规范化。那接下来就请大家一起来看看华恒智信具体是如何解决机械行业的某大型机械装备集团公司所面临的人才评价体系问题的吧。

【客户行业】机械装备行业

【客户问题】搭建后备人才培养体系

【客户背景】

捷瑞机械装备集团公司(化名)于2003年成立,下设三家研究所及八家生产制造子公司。公司总部位于大连市经济开发区,占地面积25万m2,总建筑面积8.5万m2,公司注册资金1.75亿元,拥有固定资产3.5亿元。业务领域覆盖了包括工业、农业、交通、能源、建筑、轻工、汽车等在内的国民经济重要产业领域。主要业务包括:以成套机电设备为载体的国内外大型工程承包;国内外建设工程的可行性研究、技术咨询、勘察设计、工程施工监理及项目管理;高新技术和重大装备的开发研制,科技成果产业化以及机电产品的研制、生产;以机电产品进出口为重点业务的国内外贸易等。该公司以细抓产品质量为核心、以严抓企业管理为基础、以狠抓改革创新为动力、以常抓市场开发为目标为企业发展理念,凭借先进的研发技术、生产设备及专业的人才队伍,近年来获得了快速发展,人员规模也逐年扩大。

公司规模逐渐扩大,人员数量也逐年增加,但是优秀人才的数量增加却远远达不到企业发展的要求。在人才需求迫切,外部人才难觅,内部人才培养速度过慢的情况下,如何有效的盘活现有人力资源就被提上该公司管理者的日程。

【现状问题】

随着企业的迅速发展以及市场竞争环境的日益激烈,该集团公司对各类人才的需求达到了一个顶峰,包括研发人员、设计人员、工艺人员、项目管理、生产管理、营销人员等。但是,优秀的人才在市场上比较欠缺,导致公司往往需要花费大量的招聘成本,公司领导也感叹“人才难觅”,有时候即使花了很大的招聘成本也只能招聘到“能力平平”的人才,甚至也有新进人员不能胜任岗位的现象。而内部人才培养的速度过慢,公司技术部经理提到“一个有潜力的比较优秀的年轻人至少也得七八年才能独当一面”,无法适应企业迅速发展的要求。同时,该公司管理者也提到难以对人才进行准确衡量,不知道评价和认定人才的依据究竟是什么、什么样的人才是真正的人才,原来一直沿用的是学历、经验、资历等因素,但是凭借这些标准选出来的人才也有不能胜任岗位的现象。

另一方面,虽然各自公司的性质相同,但各子公司之间的实力相差较大,在人员配备上也有所不同,有的子公司人才济济,甚至出现优秀人才闲置的现象,而有的子公司人才欠缺非常严重。此外,各子公司对人才的使用相对较为独立,在人员调配上也不愿意轻易让本单位的优秀人才外流,在加上各子公司之间的人员信息未实现有效共享,集团总部无法快速、直接地了解各子公司人员的有效信息,进而也就无法对整个集团公司优秀技术人才进行有效的发掘、培养及统筹调配,这就进一步加剧了该集团公司各子公司之间人员配备的不平衡性。
面对日益激励的市场竞争和对优秀人才需求的日益迫切,如何对集团整体人员进行有效的统筹调配就显得至关重要。这就给集团总部进行整个集团的人员配置与管控提出了挑战,也是困扰集团领导盘活内部人力资源资产的最大障碍。

【分析解读】

通过深入的调研及与该集团公司各层级管理者及员工的访谈,华恒智信顾问团队指出,该集团公司的人才队伍管理方面主要存在以下几个问题:

1、欠缺系统、科学的人才评价系统,无法对人才进行有效评价。现有的人才评价系统更多的依赖学历、经验、资历等因素及领导的主管评价因素,而对工作能力、职业意识等因素没有明确的评价指标和标准,这就导致一部分年轻的真正有能力的优秀人才被埋没,得不到施展才华的平台,同时,一部分依照这些标准选拔出来的人才却无法胜任岗位。这就导致优秀人才的价值无法得到有效发挥,而人员不胜任岗位也给企业带来了很大程度的损失。另一方面,企业对人才无法有效评价,人才本身对自己也缺乏明确的了解和规划,其自身的发展方向也不清楚,在一定程度上限制了人才潜能的发挥。

2、集团总部无法实现对整体人才队伍的管控和调配。该集团公司各子公司的人才使用相对独立,且人才信息各自散落在各子公司,集团总部无法快速、直接地掌握各子公司的人才信息,也就无法对整体的人才队伍进行有效的管控和调配。总部从各子公司抽调的人才往往不能胜任岗位,也有子公司向总部推荐“关系户”人员的现象,导致总部的人才队伍水平一直不能满足企业发展需要。另一方面,由于子公司的人力、物力等相对受限,人才培养机制不健全,导致优秀人才的工作技能得不到有效的提升,其潜能也得不到有效的发挥,对企业来讲,是人力资源资产的浪费。

【解决方案】

通过对市场环境的调研及对该集团公司现状的深入分析,华恒智信顾问团队指出,为有效解决人才使用方面的现存问题,该公司应贯彻“大人力资源观”,由集团总部对整体人力资源进行系统管控和有效调配,优化人力资源配置,充分发挥内部人员的潜力与作用,要让全集团的人才有一个大的共享平台和施展才华的平台。

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